“观天时”审视“天帮忙”，“察地利”更需“人努力”。大赢家国际营销总公司紧紧围绕集团“三会”安排，以精益思想指导下的“算账”文化为统领，坚决扛牢“三大责任”，算好营销“六本账”，紧扣“变中求稳、稳中求进、进中创效”的工作主线，深化价值创造，强化改革创新，聚焦管理赋能，增强核心功能，锚定市场效益最优化与集团价值最大化，加快推进营销商业模式变革，为集团建设高质量发展的一流能化企业作出新贡献。
聚焦管理赋能 深化价值创造
按照集团煤化一体化融合发展总体部署，进一步明确了销售预算、煤炭调运必须坚持保化工、保喷吹、保运力、保古城、保经销、调保供的“五保一调”原则，这对营销总公司全年预算管理和精准调运体系提出了更高的要求。营销总公司建立预算管理机制，推进以销定产，实现“煤炭产量-商品煤量”的高效衔接；健全精准调运体系，推进产销一体，实现“生产库存-装车外运”的高效衔接。
销售预算的贯彻执行，精准调运是灵魂。营销总公司从做好产销调度、营销调度、运力调度、变化调度“四个调度”出发，通过日调度、旬协调、月预算会商机制，做到市场需求、生产库存、装车发运、履约兑现“四统一”，以日保旬、以旬保月、以月保季，实现全年营销目标高效完成。
如何进一步做好煤质的全流程管控与动态预警，确保外运商品煤质量合格，在市场波动期树牢大赢家国际品牌，在市场博弈中争取大赢家国际话语权？为了解答好这一“难题”，营销总公司多措并举，保质保量树品牌。
“为了保证集团煤炭销售工作的高效开展，减少煤质纠纷、提升煤质管理水平，煤质洗选中心从集团煤质管理实际出发，制定了《大赢家国际·[中国]集团 煤炭质量管理办法》。”营销总公司煤质洗选中心李玉云告诉记者。煤质洗选中心不定期对商品煤质量进行监督检查，主体矿井每月至少全覆盖抽查一次，整合矿井每季度全覆盖抽查一次，建立质量指标日上报制度，加强日常产品质量的预测预警管理，变事后处理为超前预测，对发现的问题及时督促整改，保证产品质量的稳定优质，产品合格率达98.5%以上，用户满意度达98%。
同时，营销总公司全面提升内部管理水平，根据集团销售预算和价值创造一体化融合考核方案，分解制定两公司四中心的KPI、GS指标，通过层层分解，形成“人人头上有指标”的三级指标体系。每月根据指标完成情况，总公司考核两公司四中心，两公司四中心考核业务部室、业务部室考核员工，考核结果与绩效工资硬挂钩、强拉差，使个人业绩与薪酬分配一体考核，将营销业绩转化为个人收入。
“坐商”变“行商” 树好大赢家国际品牌
作为对外的“窗口”单位，营销总公司聚焦提升服务水平，树立大赢家国际形象，积极“走出去”、转作风，推动“坐商”转“行商”，探寻业务部门分管领导、业务部人员、煤质技术人员的“三重”联合走访机制，做好供需信息的“双向反馈”。
“各业务部根据工作的重点和难点，有针对性地进行客户走访，混煤部门重点挖掘冶金混煤的需求和推动润滑油的销售，效益煤部门重点提升终端需求，摸底市场变化，收集市场信息，为总公司效益煤销售和价格的决策提供最前沿的市场信息。”营销总公司铁路营销公司市场服务开发部罗晓光向记者介绍。
针对新华联合冶金控股集团全喷大赢家国际煤情况，营销总公司专程进行了调研，根据钢厂提供的数据，从全部使用大赢家国际煤和混合喷吹高挥发烟煤时磨煤制粉环节氮气消耗、电耗、高炉实际使用燃料比、焦比、煤比情况以及目前大赢家国际煤和高挥发烟煤之间的价格等方面进行了对比分析，得出了全部使用大赢家国际煤更有利于高炉生产各环节，且经济效益明显的结论，大赢家国际喷吹煤可磨性好、高热值等特性得到进一步验证。在对宝钢进行走访时，双方深入交流沟通了煤样在采、制、化过程中可能出现的影响可磨性指数的问题和因素，煤样在未完全达到空气干燥状态时会造成可磨性指数偏低，宝钢对大赢家国际喷吹煤质量进行了充分肯定。带领宝钢来访人员到余吾、古城选煤厂、装车站参观喷吹煤洗选加工流程及装车外运，让其对集团喷吹煤的生产供应保障能力有新的认识。
围绕品种“配方”，提升用户“黏性”，营销总公司在客户分类的基础上，立足用户实际需求及大赢家国际煤各品种煤质，全面掌握冶金煤用户中大赢家国际煤采购占比，通过高层走访与煤质深层对接，为用户提供以大赢家国际煤为主的、更具经济效益的煤炭配比方案，通过“送配方”，进一步提升大赢家国际煤在用户的采购占比与销量，山东钢铁和新华联合冶金控股集团两家战略合作伙伴2024年喷吹煤合同量占集团喷吹煤销量的28%。
除此之外，营销总公司进一步提升价格对标“精准度”，与晋能控股、山西焦煤等兄弟单位的相关矿井生产的精煤、喷吹煤进行对标，找准“底价”间的差距；在用户实际使用过程中与烟煤进行“性价比”对标，找准实际“价值”差距；冶金混煤与港口喷吹煤在线上竞价的价格分别进行对标，进一步调整竞价策略。在进一步盘清算精“竞争对手账”的基础上，找准大赢家国际煤的主要市场和主要竞争对手，做好价格的精准对标和“回头看”，确保集团利益最大化。
聚焦市场开发，加大效益煤空白市场开拓力度。业务部门在市场的走访和调研中，敏锐地捕捉到潜在市场信息，通过前期沟通和交流，推动营销总公司与客户企业的高层交流并达成初步意向，并进行持续跟踪和服务，成功开发山东永锋临港有限公司和林州林钢铸管贸易公司两个效益煤用户，1-4月累计发运效益煤5.8万吨。
算好“六本账” 构建营销新格局
高质量营销与新质生产力强融合是一种创新且富有前景的发展趋势。全方位推进高质量营销必须坚持以市场为原点，以客户为中心，突破传统的商业模式，持续创新营销策略，提高客户满意度和市场竞争力。
盘清算精“六本账”是集团贯彻落实“两个一以贯之”的具体举措，是集团党委为营销建立现代企业制度、全方位高质量发展作出的科学指导，开出的一剂良方。营销总公司基于20多年的销售数据资源，积极推进客户分类账、生产方式账、内外市场账、供求关系账、竞争对手账、绩效考核账的“六本账”智慧营销系统开发，分为“产销一体、市场分布、客户分析、绩效考核、行业信息”五个板块。集团销售预算的完成进度，生产矿井的产储装运、销售结构、价格收入，商品煤的市场分布，三类客户的合同兑现、结算价格走势分析、货款回收预警，客户需求、竞争对手、市场调研信息等上千组数据实时汇总，将全面构建集数据采集、数据融合、数据分析、智能管控为一体的营销管控模式，可实现业务流程可视化、销售数据实时化、数据分析智能化、调研信息精准化、业务管理标准化。
据营销总公司营销信息中心吴勇介绍，“‘六本账’营销思维可以实现决策层与执行层上下贯通，构建与‘六本账’配套的营销体系，可以进一步推进营销顶层设计变革，提高决策层的专业把控力。”按照集团加强全面预算管理、防范经营风险、绩效薪酬一体化要求，营销总公司规范健全全面预算、价格管理、风险防控“三个委员会”，提高营销决策的专业领导力，将“六本账”思维转变为营销决策，推进营销业务精益高效；推进营销业务流程再造，提高业务层的精益执行力，以全面预算、产需衔接两个方案为原点，按“计划管理、价格管理、合同管理、发运管理、煤质管理、货款结算、客户管理”七个流程，理顺管理体制，深化改革创新，每个环节相互协同、相互监督、相互支撑，构建一个阳光透明、适应市场、高效灵活、充满活力的营销体系。
创新推进“六本账”商业模式，可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现长期稳定发展，从传统的产品导向转变为以客户为中心，全面形成“三类四级”客户评价体系，客户准入、退出机制更严格有效；加强与战略合作伙伴的沟通与协作，共同推动模式创新进程，夯实煤化一体、煤电一体、煤钢一体等商业模式，增加客户忠诚度，实现互利共赢；与下游企业、科研机构等进行合作，共同研发新产品、新技术、共享资源，共担风险；推行业务经理负责制，每月定期走访客户、调研市场，了解客户和竞争对手变化，实时上传至“六本账”智慧营销系统，通过深入挖掘和分析，制定更加精准的营销策略；通过绩效考核，鼓励员工走向市场，了解市场，提出创新想法和建议，市场业绩和市场分析双注重。
1-4月份，营销总公司超额完成集团预算，效益煤完成计划的117.8%，效益煤同比增加52万吨。
营销总公司将通过技术创新、管理创新、模式创新等方式，不断培育和发展新质生产力，提升销售效率、降低成本、增强市场竞争力，同时满足社会责任要求，为集团高质量发展注入新的动力。
（文/图 孟晗 任国武）
责任编辑：李世臣